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被柳传志称为最受益的学习工具,你用对了吗?

编者按:本文来自微信公众号“舵舟”(ID:duozhou001),作者 王娟,36氪经授权发布。

最近跟一些创业者交流,发现大家普遍焦虑,整体的感受是,最近几年跟七八年前没法比,那些年的钱很好赚,团队也基本是自驱动,公司不用怎么管理增长也很快,但这两年明显吃力很多,增速下降,人越来越需要管理,业务发展到达十字路口,团队却不着急,也看不到大家加班……

反思这个结果,不难发现大多数公司都在经历的发展路径:企业赶上红利期使劲赚钱、做增量,你好我好大家好,红利吃完,再加上经济萧条,被掩盖的组织管理问题就暴露出来,作为公司创始人需要从头弥补在组织管理层面欠缺的功课。

有人跟我说过,只有真正疼了,才知道悔改。但作为公司经营者来说,这个成本太高了,有的甚至会付出灭亡性的代价。这不得不让人思考,如何才能在低成本的情况下意识到问题所在,即时修正呢?

最近重新研习、实践复盘工具,依然觉得这是一个不断对过去实践进行总结、校正目标和策略、进而提升自身能力的方法,如果一把手能够在公司经营过程中正确、深刻复盘,也许可以避免一些弯路,降低试错成本。在舵舟所进行的以目标管理为核心的内训体系中,复盘是保障组织持续成长,持续高效产出的重要一课,也是保障目标达成的重要方法之一。本期分享复盘,也希望能够对各个公司即将到来的大小年终总结有所启发。

01你公司的复盘会开对了吗?

复盘不是一个新鲜词语,反而是很多公司都在运用的日常工作方法,单独拿出来说会有什么独特之处吗?其实,复盘本身没有什么特别之处,只是能够深刻理解、正确运用复盘的公司不多,这就值得拿出来说一说。

以我过往了解的大多数项目复盘会为例,我们探究真正的复盘是什么。项目组提前通知各参与部门开复盘会,要求各部门准备复盘内容:具体负责的版块、结果汇报、亮点和不足、改进措施,会议中项目组整体汇报项目情况,包括支出、营收、整体评价等,各个部门按照会前准备的PPT内容汇报,最后领导总结发言。会议结束后与会者都会收到一封会议纪要邮件,过一段时间还会收到关于项目奖励名单和奖金数字的邮件。

看上去再正常不过的一次复盘,如果深入到场景就会发现很多细节:每个部门都是亮点说的多,不足说的少,结果说的多,原因分析少,而且不足更多是客观方面的;每个人都按照自己的风格喜好进行汇报,最后领导只记住了口才好的那一个;会议结束各自回到工作岗位,还是按照原来的方式工作。

准确来说,这只是完成了一次常规总结会,称不上是一次深度复盘会。何为复盘?其最早源于围棋术语,是指每次博弈结束后,双方棋手把刚才的对局再重复一遍,这样可以找出双方攻守的漏洞,提升自己的水平。总结来说,复盘就是把发生的事情再从头过一遍,从内核层面来讲,复盘是不断从过往实践中分析原因、总结规律,形成更好的策略,是一个学习和自我提升的方法。

复盘作为工作方法得到了联想集团创始人柳传志的极度推崇,并固定下来成为联想的文化,他说:“在这些年管理工作和自我成长中,‘复盘’是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜,从不回头观望自己和同行人的职场人,有可能连前方道路是否正确这最基本的方向感都会丧失。”

复盘有几个重要关键词:清晰的目标、客观还原事实、深度分析原因、可落地的举措。还是拿前面说的复盘会来说,为什么说只能算是一次常规总结会呢?注重成果与经验,没有客观还原事实;与奖惩绩效挂钩,也没有深度分析原因;阶段性结束,没有后续的落地动作。与复盘的几个关键词完全背离。

那应该怎么开呢?首先项目组要输出统一的汇报模板,在复盘中叫复盘清单,各部门按照回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律的模块进行总结,重点要分析结果背后的原因,客观、主观并重,会议结束要共识出可落地的政策、措施等行动计划。

02一张图告诉你如何正确复盘

经典的方法看上去都很简单,也不用太多语言来描述,复盘也一样,不用长篇大论来解释,简单到一张图就能说清楚(如下图复盘清单)。但是从知道到正确运用总是隔着一段距离,用对复盘,还需要知道这些注意点。

复盘第一步是回顾目标,需要注意的是:

1、分清目的与目标。目的是笼统的,目标是具体可量化的。提高销量是目的,卖100万台产品、好评率98%是目标,清晰而适配的目标能更好地分解和保障目的实现。

2、如果事前所提目的、目标不清晰,复盘时须补齐,便于本次复盘对照,提高下次定目标的准确度。

复盘第二步是评估结果,需要注意的是:

1、结果要一条一条与原定的目标对照,还原事实。要与原定的目标相比较,要客观分析意料外的重要亮点或不足。

2、评估的时候亮点和不足同样重要,为了保证评估的客观性,可以用案例、事件来证明。

复盘第三步是分析原因,需要注意的是,分析成功因素时要多列客观因素,精选真正的自身优势去推广;分析失败原因时,多从自身深挖原因,狠挑不足补短板。这个有点违背一般人的思考惯性,可以重复前面的一句话来解释:只有真正疼了才知道悔改。复盘的最终目的是要提升自身能力, 只有狠挑自己的不足才能知道从哪里下功夫。

复盘第四步是总结经验、规律,需要注意的是:

1,要避免就事论事,也不能刻舟求剑,尽可能从更高的格局总结经验或规律,从长远视角看问题。

2,最后一步中还有很重要的一个点,就是要有落地的措施和行动。

03保障复盘结论正确的四要素

上面说的复盘步骤,对于很多人来说并不陌生,有些公司也会按照流程、步骤走完,可结果依然不理想,在舵舟上周举办的复盘主题分享会上,也有创始人朋友提出困惑,复盘最后如何才能正确的总结出事情发展的规律?我翻译他的问题是,最后怎么样才能说到点子上,把事情带到正确的轨道上去?

问题是有答案的,总结出几条供参考。首先看结论的落脚点是否在偶发因素上,必然不应该是偶发。我们深知因果联系、蝴蝶效应,事情发生的背后一定是有内在必然的原因的,绝不会是偶然发生的。有人把企业发展不好归因于大环境,这样的复盘一定找不到根本原因,也没办法扭转局面,经济萧条是偶发因素,根本原因只能从公司本身出发,从企业一把手的战略出发。

其次,结论是指向人还是指向事。有人会说事情最终都是人做的,不指向人就没有责任,下次还是会犯错误。人各有不同,水平也有高低,归于人相当于把事情归到不可控因素上,这属于外部归因法,跟一个人迟到归隐于路上太堵车、司机开得太慢是一样的道理,永远找不到事情背后的根本原因,也就找不到改善的路径和方向。正确的是要从流程上、本质上分析问题,得出规律性的认识。联想有一句话放在这里很合适:“事为先,人为重”,复盘的目的是为了向过往的实践学习,从而提升自身能力,复盘不是追责,也不是树立英雄,所以结论不应该指向人。

要想让复盘得到正确的结论,第三条是结论是否经过3次以上连续追问。人的认识是有局限的,要穿越信息的迷雾,剥离表面现象抓住本质,需要多问几个“为什么”,没有经过追问的复盘只能停留在事件本身,背后的原因是剖析不出来的。

最后一条是,结论是否经过交叉验证,在法律上有一个共识,就是在审案子的时候,孤证不能算数,必须是证据链才行,证据链才能避免造假。我们在生活中也会用交叉验证,比如说下属跟老板谈话,下属很敏感,觉得哪里不对劲,是不是老板不再信任自己,然后就会通过各种事情来验证自己的结论,以得到最终的确认。交叉验证,可以在一定程度上降低系统风险,保证结论更接近事实。

04复盘的底层文化基因

最后来聊文化,看上去可能有些突兀,任何一个学习工具或方法,都要和文化联系起来吗?答案是肯定的。这源于另外一个最近不断在探讨的话题,就是OKR到底适不适合中国公司使用?OKR盛行于谷歌,近两年在中国公司讨论很多,很多公司在实践OKR一段时间之后发现推行不下去,就断定这个西方舶来品不适合中国公司。

其实OKR也好,复盘也好,都是被大公司成功验证,并在全世界推广的组织层面的方法、工具,方法本身并没有问题,问题在于方法底层的文化。谷歌之所以能够推行OKR,是因为其创新、平等、信息透明的文化基因,很少有公司能够做到全部的信息共享、没有层级的组织模式。联想能够深度使用复盘,也是因为有开放坦诚、实事求是、反思自我的氛围,作为创始人的柳传志是带头来践行这些文化的。由此也不难理解,有些公司做复盘很顺畅,有些公司却只能停留在形式。任何一个工具、方法的引进,都要与现有的企业文化做平衡。

在中国的大多数企业,尤其是创业公司,文化在很大程度上还停留在一把手文化,在这个大背景下,要想在公司推行一个新方法,一把手以身作则就显得尤为重要。

复盘也是一样,其本身具有很强的文化属性,复盘过程中需要具备五个态度:开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益,这些内容沉淀和凝结下来其实就是核心价值观。

这其中也包含了一把手“以身作则”的文化基因,是对一把手格局和胸怀的考验,一把手敢于自我批评和反省,敢于开诚布公复盘自己,团队和员工才有可能自我批评和相互批评,久而久之才能形成开诚布公的公司文化。

当然复盘并不是搞批斗,其最终目的还是通过对过往实践的学习,提升自身和团队能力,具体来说,对事是战略上及时校准方向、调适路线,战术上攻克具体难题、及时总结方法、不断提升企业经营水平;对人是集思广益、提升组织智商,促进团队打造、文化落地。公司想要用好复盘,需要一把手以身作则,需要公司文化相互作用。

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