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“守望相助战新冠” 系列课程七:特殊时期,销售团队的管理探讨_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“源码资本”(ID:sourcecodecapital),作者创造持久真实价值,36氪经授权发布。

随着疫情的深入发展,整个国民经济的各个方面迎来巨大压力,一方面医疗系统运转、物流供应链亟待扩能,另一方面线上教育与远程办公则成为刚需,市场需求和商业模式正在悄然发生着变化,危机之下孕育着新的生机。为应对疫情之下的新形势,源码资本投后服务团队策划了「码脑」“守望相助战新冠”系列课程。2月3日至16日,我们将邀请相关领域的专家大咖就员工休假复工、创业公司融资、远程协同办公、财务现金管控、政策解析借力、销售团队管理等主题进行线上分享,希望从各个侧面为码会成员提供智力支持,解惑释压,共同面对挑战。

“守望相助战新冠” 系列课程七:特殊时期,销售团队的管理探讨

疫情特殊情况下,线下销售团队渠道受限,在管理工具和团队沟通上都出现了很多新的挑战。为此,源码资本特别邀请了具有丰富实战经验的高瓴资本运营合伙人、前美团COO干嘉伟,同部分成长期码会伙伴百布、居理新房、开思、锐固商城、蜗牛保险、小药药、易点租、运去哪、众能联合一起联机学习。嘉宾先分析了“选、用、育、留”之间的平衡,强调在疫情下依旧要清晰明确公司整体战略,这是让整个团队管理有更大的横向纵向空间的前提条件。而在具体问题的解决过程中,从效果和方法论的层面要切实坚持“早启动、晚分享”原则,从而做好销售团队的育人环节,处理员工问题一定要主要调动公司管理层的”腰部力量”。

“在家准备好,开工就奔跑”。目前抗击新冠疫情处于关键阶段,对于创业者和企业成员,应该辩证地把握这段时间,重新梳理自身公司整体战略和管理架构。在疫情条件下,多练内功,不断充电,慢慢调整组织和个人状态,做到“万事俱备,只欠东风”。

“守望相助战新冠” 系列课程七:特殊时期,销售团队的管理探讨

“守望相助战新冠” 系列课程七:特殊时期,销售团队的管理探讨

“守望相助战新冠” 系列课程七:特殊时期,销售团队的管理探讨

一、疫情下,如何保持销售团队士气?

1、用预案稳定军心

总得来讲销售团队的士气问题,一方面是因为对整个疫情的不确定性;另一方面是对整个公司涉及到自身的不确定性。这个问题的解决可能还是得从上到下,因为不仅是员工有担心,他们上面的管理层可能更担心。员工实在不行可以再找个工作,但如果员工走了,管理层管理谁呢?而管理层去找新的岗位机会比一般员工更麻烦。这种不确定性就像等电梯一样,因为你看不到楼梯在几层,所以就会特别焦虑。

预案怎么做?整个公司层面,要将假设的几种情况同大家沟通,针对乐观或悲观的情况形成预案。比如说最乐观是怎么样?再过一个到两个隔离期疫情就结束是最乐观的。但如果是最悲观的情况,疫情一直控制不住怎么样?我们要把这些情况形成预案,之后要去跟管理人员讨论得到共识,一层管一层。员工的问题主管去解决,主管的问题就是他的上级去解决,但解决的前提是我们对这些情况要有一些预案。如果形成了这些预案,再向下面管理人员一层一层去传达。头儿要有底气,下面才有底气。

2、以行动消除迷茫

大家越是迷茫的时候越是要统一行动。动起来就不会迷茫,而不是趴在那儿看各种疫情的小道消息,这只会让你的状态越来越差。越是迷茫的时候大家越是要统一行动,这是有帮助的。这里行动到底是什么?是那些真正可以能做到的,而且确实是对后面有价值的事情,比如存储客群、维持客户关系、推送产品信息等。

让团队集体有一些过程的指标,让大家觉得是在向前推进,一旦后续解禁,这段时间储备的客户马上就可以转化。同时要定义清楚这段时期之下的工作目标和关键指标,而且基于这个新目标,把标准作业流程固定下来。行动起来之后整个团队的迷茫就会下降。

二、疫情下,如何平衡销售团队的“选”与“育”?

1、公司战略放第一位

对于销售团队最重要是整个公司的战略:选择进入什么样的市场?市场是否足够大、发展足够快?这才是第一位战略层面的考量。如果进入的是一个正确的好市场,哪怕是管理粗放一点,就相当于进到一个油气很丰富的油田,一打就能出油。这样最大的好处是业务进展快、扩张快,让整个的团队也处于扩张的状态。因为只有快速扩张才有奖优罚劣,无论是在财务上还是职级能力上都有更大的空间,就像骑自行车一样,慢下来反而容易摔倒。

2、快速增长下重视“育”人

假设进入了一个能够快速增长的市场,这时候我觉得“育”是很重要的,“育”是指培养提升他人的能力,形成好的职业习惯,这个最有效的手段就是“早启动、晚分享”。不管有没有疫情,作为中基层管理人员,每天早晨都应该要给大家清晰目标、清晰方向;晚上让大家把每天遇到的问题和好的经验分享出来,员工之间相互去帮助解决问题,这也叫教学相长。以前在美团的时候,强调“早启动、晚分享、中间抓陪访”,陪访就是检查日常的工作,但现在隔离就没有条件了。值得强调的是,很人多将“早启动、晚分享”当成一个管理手段而不是当成一个培养人的工具,所以做不好这一点。

“选”肯定也是挺重要的,对于少数的专业岗位,选好一个人就会带来很大改变。但对于大量重复性的运营岗位而言,毫无疑问“选”并不是最重要的。通过面试的人到底能创造多大的价值?能不能成为一个高效的组织?主要还是靠管理。前面讲的要有业务进展,才能从胜利走向胜利。只要能奖能罚,才能有效的去管理这个团队。

3、疫情限制倒逼销售管理提升

疫情特殊情况下,原来的管理工具都用不上了,但另外一个方面是很多管理人员正常上班时,实施的有效管理并不是太多。对于管理者来说,如果网络直播或者收音机能取代你的话,那你的工作是没有价值的。原来很多管理人员靠公司的打卡机,靠公司的罚款制度,靠公司的围墙和摄像头来管理,实际上自身赋予的价值并没有那么大。疫情之下受物理限制,单单从管理角度讲,其实效果差异没有那么大,甚至是某种程度的一种倒逼,因此隔离在家也同样需要“早启动、晚分享”。

三、在线办公,行动指令如何高效传达?

1、业务核心需要“早启动、晚分享”

很多时候我们面临的问题是“一抓就死,一放就乱”。一个中央集权规定说一二三四五,所有SOP都定下,那么下面就被管死了,就好比因为你没说不能去厕所,他就尿裤子里了。我觉得管理这件事,还是要把业务的核心梳理出来,对我来讲销售最核心的指标就是跟客户的有效接触,这就需要“早启动、晚分享”,因为这样才能让大家每天工作前有明确的目标,每天工作后遇到问题能及时得到解决。很多时候员工的问题不是因为远处的目标,而是因为他鞋子里有一颗沙子,而那个沙子可能是一个很小的问题,甚至可能是一些工具不会用,或者是解决不了的一些客户常见问题而被轰出来。这就要通过大家每天晚上群策群力、教学相长,你的问题可能我有很好的解决方案,我的问题正好你又擅长。

2、M1决定“早启动、晚分享”成败

如何做好“早启动、晚分享”?这毫无疑问取决于M1。就像打仗一样,士兵的阵亡率最重要是取决于他的班长和士官长,好的班长会教新兵通过声音来判断对手是什么炮。在美团的五年,我抓了五年的“早启动、晚分享”,包括自己做片子,自己各种讲,后来又以区域为单位拉群。我觉得一线的管理人员就是组织“早启动、晚分享”的导演。大家能不能在里面相互分享有所收获,从而有热情持续参与,就像一部电影拍的好不好看。拍的不好,大家就会昏昏欲睡;逼你去电影院,你照样打瞌睡。如果没有这么多的M1层级的好导演,就是M2的事情。M2需要有方法地培育M1,就是这样一层一层的教,一次一次的传递,其实问题是能解决的。

3、指令传达要重视“腰部力量”

日常管理中大多数我们认为是员工出现的问题,本质上是管理层的问题。本身应该是一层管一层,但现在只做的“一头一尾”,把中间的腰部落下了。什么叫一头一尾呢?公司的核心团队商量了一个方案,直接跟各个职能部门说:“公司的决定,你们去传达”。但是他们也没有参与方案制定,也就没有充分理解,甚至害怕自己的位置也不保;然后他们继续往下传达,员工如果出现情绪反弹或者提出问题,他们自然也解决不了。

何况他自己心里没有底,他怎么可能帮你去挡子弹呢?所以,很多时候两点之间画一条直线,这看上去效率很高,但可能效能不一定高。最后,变成下面所有人都是核心管理层决策的受害者,甚至某种程度都倒戈了,没人帮核心管理层一层一层去解决问题。本来应该像防线一样,首先M1去宣贯、解释和说明,去解决各种问题;M1的问题M2去解决,M2的问题M3去解决,这才是正确的方向。

对于管理层的执行方案,在核心团队确定大方向和框架后,需要听取下一层骨干的意见,将他们的职责从被动接受,甚至可能是一个利益受损方,转变为主动参与。共同来想办法去解决这个问题,而不是被动地等这把刀落下来,这是一个很重要的工作原则。一定要了解头脑指挥四肢的前提是有躯干,所以一定要强化中间的“腰部力量”。

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