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张一鸣带领5万人,做出多款头部产品的秘密是什么?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“混沌大学”(ID:hundun-university),作者:李波,36氪经授权发布。原题目《我发现了张一鸣带领5万人,做出多款头部产品的一个秘密》

2012年3月,北京知春路一套住宅里悄悄诞生了一家公司“字节跳动”。

转眼8年过去,字节跳动实现了收入从零到千亿的跨越;旗下今日头条、抖音,皮皮虾等都成为该领域内头部产品;与此同时它是中国海外业务做得最好的公司之一,在全世界拥有230+办公室,抖音国际版Tiktok下载量超15亿。

如今字节跳动成长为拥有5万员工的庞然大物,却依旧保持创新的活力。

今天我们不讲产品,不讲技术,只从“人”的角度分析,字节跳动为什么持续凶猛?

授课老师:李波混沌大学创新领教

创始人的认知边界决定了一个公司的边界。我们研究字节跳动,就不得不从他的创始人张一鸣讲起。

张一鸣,1983年出生,2005年本科毕业于南开大学软件工程。2019年《福布斯》亿万富豪排行榜,张一鸣以162亿美金,位列中国富豪排名第7位。

张一鸣是如何做到字节跳动有5万员工,却不受组织心智束缚,做到持续创新呢?

字节跳动的核心竞争力

说起字节跳动,我们都惊异于其惊人的增长速度和持续的创新能力。这背后它的核心竞争力是什么?

清华经管学院钱颖一教授曾就这个问题采访过张一鸣。

张一鸣说:“公司竞争力体现在产品,产品背后是技术系统,而技术系统背后是团队和文化,这是最基础的,也是最重要的,是我们的核心竞争力。技术总可以学习,产品总可以改进,但只有团队和文化才能保证持续的创新和优秀的自省。”

接下来,我代入两个模型解剖一下张一鸣的这句话。看完你就知道,字节跳动和其他公司的不同之处在哪里。

组织发展三阶段

《创新者的窘境》作者克里斯坦森教授认为,组织在不同发展时期的关注点不同,初创期关注的是如何生存下来,这时候现金流很重要。高速发展期关注如何更好地组织运营,跑马圈地。成熟期组织的焦点和挑战在如何创新。

人越强调什么,就是什么东西越难。

组织能力RPV模型

接下来,我们用克里斯坦森教授的组织能力RPV模型,具体分析为什么成熟期很难再有创新。

张一鸣带领5万人,做出多款头部产品的秘密是什么?

R是资源(Resources),包括人员,设备、技术、产品、品牌、信息、现金、供应商、客户关系。

P是流程(Process),括个别业务流程,从产品开发到制造、研究、预算、员工发展、补偿、资源分配的方法。

V是决策的价值观(Values)。公司用这个价值观来判断,一个订单要不要接,哪个客户更重要,新产品是否继续做下去。

绝大公司创业初期都是靠资源活下来。第二阶段跑马圈地,业务扩张时,靠流程规范化运营。这时候业务变得复杂,人员增多,很多公司开始做各种各样的流程,保证业务规范运行,没有意外。

组织心智的两难困局

大多数公司依靠流程管理,因为这样做风险小,见效快。第一用流程来管理这些不确定性,减少风险是最容易的。第二我们有其他公司已经成功的路径可以学习,心里有底气。

但是问题随之而来。流程意味着提高了效率,但是排斥了变化。用流程定义了某项特定任务的能力,同时也就定义了他无法完成其他任务的能力。企业的创新也就死的更多一些。

流程带来确定性的同时也就束缚了你。很多公司的组织心智就是这样形成的。

张一鸣认为,一般在行业相对稳定,模式不变的情况下,增加规则是没问题的。如果是在一个动态变化的行业里,规则固化了同事之间的配合方式,制约了灵活性,就会出现许多问题。

张一鸣带领5万人,做出多款头部产品的秘密是什么?

所以流程是一个一体两面的东西,如果你的行业相对稳定,选择它也是可以的。

但是我们现在处于乌卡时代,变化速度越来越快。很多公司的成长是靠着强大的惯性规则惯性前进,一旦行业突然变化,内部调整困难。这就是为什么很多公司跑着跑着,突然跑不动的原因。

我们现在进入一个两难困局,用流程会损害创新,不用流程又太混乱。怎么办?

流程vs价值观

张一鸣选择了什么?

当企业到了一定的规模,管理方式有两个选择。一是制定详细的流程制度,二是依靠价值观。我们应该选择那种方式?

其实这个问题没有标准答案。It Depends。需要具体情况具体分析。

三个步骤找到适合的管理方法

STEP1: 两种管理方式的本质差异是什么?

如果用详细的流程。

其好处是一致性高,偏差少。因为可控,短期内风险很低,而且对人的能力要求不高。

但是它潜在的问题是,首先流程很复杂,很多员工不愿意做,就会走捷径。其次流程制定得太细,员工不思考,成为系统的奴隶。第三对变化的适应性差,容易形成官僚思维。最后,流程本质上是对他人的不信任,员工成了机器人,责任感低。

使用指导原则和价值观的优劣势正好相反。

指导原则很灵活,对变化容易适应,容易激发创新。公司只给原则和价值观,具体怎么做,怎么创新,是群体自发的智慧。每个人就像计算机,从原来的中央式计算变成了分布式计算。并且让员工自己做决定是一种信任,他会更有担当。

它潜在的问题是,指导原则有不确定性,可能会出错,短期内风险很大。而且对人的能力要求很高。

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STEP2: 你的最终业务和管理特性目标是什么?

我们的管理方式要和行业需求,业务需求,管理需求相互匹配。

张一鸣是如何思考这个问题的?他说,“我们像今日头条所处的行业属于创新性行业,尤其是这几年会面临不断的挑战和变化,所以我们觉得应该减少规则,保持组织的灵活性,适应业务的发展。”

张一鸣更倾向于用文化价值观指导原则,以便更好地应对快速的变化和外部的挑战。

STEP3: 两难之中选其一,进行系统化支撑。

一旦你选择了其中一种方式,下一步需要打造系统化的支撑。将管理风险变成理论风险,弊端变少,好处发扬光大。

这种方式成功的关键是“配套”。找到合适的人,胜任的人,给他适合的授权和匹配的激励。

张一鸣的管理思想

1. 找到优秀的人,做有挑战的事

张一鸣比较好的做法是,提高人才的密度,增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。

如果招的人才理解力极差,那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才,就可以将规则定得很简单,简单成少数原则。

字节跳动将其总结为「和优秀的人做有挑战的事」

2. Context not Control

这是张一鸣很著名的一个管理思想,倾向于用Context,而不是Control来解决问题。

Context是什么?

Context,中文没有对应的准确翻译。它的意思是根据给我的前置条件和背景信息做决定。有点像组织行为学里的权变,即Itdepends。

Context让更多的人参与决策,想法从下往上涌现。这个过程中每个人需要基于背景信息做出自己的判断,而不是根据指令像机器人一样运转。

这种方式有点像计算机的分布式计算,每台计算机都有CPU,让很多机器共同处理任务,没有一个所谓的中央超级计算机。

Control又是什么?

Control包括了委员会、指令、分解、流程、审批等等。把CEO当成超级计算机,所以事情交给他处理。在企业规模小的时候,这台超级计算机可以运转,但是公司规模到了几千人,几万人时,CEO成为公司最大的瓶颈。就是程维所说的“创始人的认知边界,就是你企业的边界。

我服务企业很多年,发现很多企业最后长不大就是在卡CEO那里,这个超级计算机的能力不够了。

用一个图表示,如果你要Control,CEO就是超级计算机;如果你要Context,就是分布式计算机,集体智慧涌现。

张一鸣带领5万人,做出多款头部产品的秘密是什么?

为什么字节跳动倾向于Context而不是Control?

在张一鸣看来,Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉,对于聪明理性的人更是如此,常抱有理性的自负。

CEO们往往有过成功的经验,尤其在公司早期成功过,且CEO没有上级,很少被人Challenge,容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点,行业是不断发展的,你所具有的知识虽然丰富,但在行业不断变化中依旧是有限的。

当一个公司里没有人敢挑战CEO和部门经理时候,就是自上而下的全体自嗨,这样的企业如何能够应对变化?

所以张一鸣提到要避免理性的自负,每一个领导者都应该对知识诚实。

这里需要澄清一点,it Depends,就是没有标准答案。有时候还是需要用到Control。比如有紧急情况,重点项目,你不能涌现了,得用Control赶紧灭火。创业核心部门,优秀员工流失,其他人能力不匹配,也得用Control。所以,不必太绝对。

张一鸣如何打造组织?

Context Not Control

基于更多Context,更少Control这个管理原则,张一鸣具体是怎样实行落地呢?

怎样搞定牛人?

1. 字节跳动的招聘原则

张一鸣认为要找到合适的人,学习、title、相关经验不那么重要。字节跳动想要的人才是具有超强学习能力、视野开阔、心智成熟的成年人。

2. 提高人才密度

在2015年之前,张一鸣招人,用人的逻辑在于:补齐业务短板。招到了一群业务能力远超公司发展阶段的人才。

比如负责广告业务的“财神爷”合伙人张利东;HR 负责人华巍,技术负责人杨震原,现今日头条 CEO 陈林,抖音 CEO 张楠,同时期还有前新浪副总裁赵添。

2016年之后,招人策略更多是基于新战略分支。2016年,柳甄加入,是字节国际化战略的标志。2018 年,谷文栋加入,他之前是宜信大数据创新中心副总经理。

3. 人才激励保留

张一鸣认为优秀员工能留下了主要基于三点。

第一是回报,包含短期回报长期回报;第二是成长,他在这个公司能得到成长;第三,他在这个公司精神生活很愉快,他干起事来觉得有趣。

人力成本vsROI(投资回报率)

1. 要提供最好的ROI

很多公司把人才当成耗损的成本。张一鸣认为这不能叫人力成本,而是投资回报率(ROI)

公司通过好的资源和机制,给出更高的薪资,招到高配的人,让他们更加进取。使得人才略高于企业发展阶段,他的投资回报率。

2. 回报要保持足够高的天花板,任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗

很多员工后期才加入公司,期权拿不到那么多,要怎么激励他呢?

张一鸣却认为期权不是最关键,期权无非是有可能获得超额的回报,有可能财务自由。所以重点要把激励放到提高年终奖的比例上,所以他跟公司内部说,希望非常突出的人有机会能够拿到?个月的年终奖。

他还有一个洞见,认为股票期权奖励的不是员工的业务能力,而是他的投资能力。一个人的回报决定于他什么时候加入公司,而不是他当下的贡献。所以张一鸣主张激励放事后,靠年终奖,否则就变成依靠投资眼光,员工变成了投资人。

3. 公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬

当前招聘市场上充斥这各种形式的熟人溢价,新人溢价,资历溢价。

而字节跳动的做法是不让业务主管定薪酬,业务主管只定岗位,也不让他参考历史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么样的,不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR 会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系,竞争激烈程度给出 offer。

信息极致透明

1. 在字节跳动,想知道CEO在忙什么太容易了:任何员工在内网IM上可以直接看到他的OKR是什么。更准确地,任何员工可以看到任何同事的OKR,以及基本信息、汇报关系。

2. 每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会。张一鸣会公开讲自己的OKR进度。“他会给自己过去两个月的OKR逐项打分,没做好的地方都会直接告诉大家,对哪项业务不满意也会直言不讳,从不遮遮掩掩。”

3. 字节跳动内部推崇“直入主题的提问、回答”。

一名员工在双月会上发表了激烈的意见,直指管理层和张一鸣对业务不重视不关心。大家讨论是否要把会议纪要按“原文”直接发出去,张一鸣也在现场,最终同意了原封不动发给了部门全体员工。

字节范的价值观

追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业等等。

张一鸣带领5万人,做出多款头部产品的秘密是什么?

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小结

相互匹配聚焦业务

上文所讲的RPV模型,三者之间是相互匹配,相互支撑的关系。如果你用更少的Control,更多的Context。你招到了牛人,需要给对方足够的信息和授权,以及员工做出了卓越的贡献,要给予足够的激励。

另外,你必须完全Copy张一鸣的路径吗?其实不是的。还记得张一鸣的这句话吗?“我的行业是创新行业,所以一定要组织灵活,其他的我可以舍了。”

RPV模型还必须聚焦于你的业务,因为业务模式不一定,组织心智也就不一样。毕竟汝之蜜糖,彼之砒霜。

It depends。(完)

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